Liderler Bağlantılarından En İyi Şekilde Faydalanıyor

Bir "vizyonun" olması nadirdir liderlik yaylar tamamen sizin tarafınızdan oluşturulmuş hayal gücü. Yolun aşağısındaki deneyim onu ​​tanımlamaya yardımcı olacaktır. Diğer insanlar bunun sürdürülmesine yardımcı olacaktır. Bu anlamda görme şans unsurunu da içermektedir.

Ancak elbette bundan en iyi şekilde faydalanabiliriz. Şans önümüze çıkarsa, bundan en iyi şekilde nasıl yararlanacağımızı düşünmeliyiz. Bize yardım edebilecek biriyle karşılaştığımızda, utangaç-aslında mümkün olduğu kadar açık sözlü olmalıyız, onları kendi adımıza kullanmalı, onların iyi niyetine galip gelmeliyiz. Katılaşacak, kendimizin ve egolarımızın bir uzantısı haline gelecek bir vizyona bu kadar çok kişisel sermaye yatıramayız. Bunun yerine, vizyonun her zaman geçirgen olduğunu ve diğer etkilerin onu zaman içinde şekillendirebileceğini kabul etmeliyiz.

Görüşü dar ve değişmez biçimde doğrusal olan bir lazer yerine sürekli değişen (çok sayıda hareketli, değişen parça içeren) bir görüntü olarak düşünün.

Elbette liderlik bir vizyonla başlıyorsa, o liderin onu önce nasıl anladığını ve sonra geliştirdiğini görmek için o vizyonun arkasına bakmamız gerekir. Çoğu zaman süreç beklenmeyene bağlıdır. Liderlik, beklenmeyeni yakalayıp avantaja çevirme becerisini gerektirir. Bir vizyonun bir günden diğerine farklı görünebileceğini, ta ki sonunda olması gerektiği gibi oluncaya kadar kabul etmeyi gerektirir. "Zorunluluk", içinden çıkmamız gereken tüm karmaşık koşullar göz önüne alındığında, bizim için en iyi olan şey anlamına gelir.

Aslında, potansiyel liderler kahramanlarını taklit etmekten, bulundukları yerde kendilerine uygun liderlik rollerini üstlenmeye doğru ilerliyorlar. Birinin egosunu tatmin etmek, başlangıçtaki vizyonunuzu daha sürdürülebilir bir şey için değiştirmek anlamına gelir. Bir vizyon nihayet kendi kanıtlanabilir deneyiminize sabitlendiğinde, onu sürdürmeye istekli insanlar bulacaksınız.

Bu perspektiften bakıldığında, kendi kişisel vizyonunuzu edinmek, bir serbest bırakma sürecidir. Yani, kendi gerçekliğiniz aracılığıyla onu yansıtmadan bir kahramandan ilham almak pratik değildir. Ortaya çıkan şey bir anlamda azalmış olabilir ama diğer anlamda gidebileceğiniz yere iyi adapte olmuş olabilir. Öyleyse kendinize şunu sorun:

• Bir vizyon oluştururken, başkasının gözündeki şeylere ne kadar hayran olduğumu kariyer kendi başıma pratik mi? Dürüst mü oluyorum ve gururun arzularıma yön vermesine izin vermiyor muyum?
• Hala onun peşinde olsam bile, orijinal vizyonumun ne kadarından vazgeçmeye hazırım?
• Vizyonumu şekillendirmek için insanlarla karşılaşmalardan en iyi şekilde nasıl yararlanabilirim? Fikirlerime insanların ilgisini nasıl çekebileceğimi ve onların en yararlı yanıtlarını nasıl elde edebileceğimi biliyor muyum?
• Kariyerim geliştikçe vizyonumu değiştirmeye istekli miyim? Yani, gelişen koşullarımla birlikte gelişmesi gerektiğini anlıyor muyum?

Bu sorulardan herhangi birine Hayır cevabını verdiyseniz çabalarınızı nereye odaklamanız gerektiğini biliyorsunuz demektir. Pratik bir vizyonu sürdürmenin bir parçası da onu hayatınızın akışına bırakmaktır. Bu bağlamda “Akış” doğrusal değildir ve diğer insanlarla verimli etkileşimleri içerir. Sizi tanımı gereği sahip olmadığınız bir perspektiften görüyorlar. Çoğu zaman, sahip olmayı dilediğiniz deneyime sahiptirler.

Dolayısıyla, eğer liderlik geleceğiniz hakkında bir vizyona sahip olmak anlamına geliyorsa, o zaman bunu sürdürecek bir karakter kadrosu yaratmalısınız. Üniversiteden tıp fakültesinden yeni mezun olmuş ancak Çehov, Conan Doyle ve Michael Crichton gibi doktor/yazar olmak isteyen müşterim Larry'yi düşünün.

Bu olmadı. Ama daha ilginç bir şey oldu.

Larry, tıp fakültesine gitmeden önce Londra'da geçirdiği bir yıl boyunca bir hastanede çalıştı. Belki Çehov ya da Crichton gibi yaratıcı olmasa da hâlâ söyleyecek şeyleri olduğunu öğrendi. İnsanların hikayelerini anlatmak ve bir İngiliz hastanesinde bulduğu insani uygulamaları Amerikalı meslektaşlarının katı klinik ortamlarıyla karşılaştırmak istiyordu. Bana “Sanırım bu tıbbi sosyoloji” dedi. Büyüleyici bir fikir.

Sonraki birkaç hafta içinde Larry bir makale yazdı ve bunu bir tıp dergisine gönderdi. "Deneysel araştırma"dan alıntı yapan bir özet yazdı ve İngiliz ve Amerikan hastanelerine yapılan ziyaretlerden elde edilen karşılaştırmalı "verilere" yer verdi. Kendisini sonbaharda tıp fakültesine girecek bir yüksek lisans öğrencisi olarak tanıttı. Bir özgeçmiş ve transkript gönderdi. Kibar bir ret cevabı aldı.

Benim işim insanlarla hayal kırıklıklarını anlatmak. "Hadi Larry," dedim. "Bu senin ilk gezin ve üniversite pozisyonunda olan geleneksel bir yazar değilsin." Pes etmemesini önerdim.

Böylece Larry, kendi iyi fikrine ikna olmuş birinin enerjisiyle editöre bir e-posta gönderdi. randevusunun geçerliliğini, yeniliğini ve önemini ortaya koyabileceğini açıklayarak gözlemler. Daha sonra bana yazdıklarının nasıl daha büyük bir projenin, bütün bir alanın parçası olabileceğini görebildiğini söyledi. kültür ile hastane yönetiminin bütünleşmesini karşılaştırıyordu ve bu makale belki de onun öncüsüydü. kenar. Zaten Larry'nin aklında yeni bir araştırma alanı kuruluyordu.

Larry bekledi. Sonunda editör kahve içmek için buluşabileceğini söyledi. Larry kabul etti. En azından bir şeyler öğrenebileceğini düşünüyordu.

Tanıştıklarında Larry hazırlıklıydı. "Ona, insanların bu konunun bir konu olduğunu fark ettiklerinde yazabilecekleri tüm makaleleri anlattım." Başka bir deyişle Larry, editörün öncü olma konusunda ilgisini çekmeye çalıştı. Larry konuşmayı anlatırken, reddedilme de dahil olmak üzere tüm deneyimin onun çığır açıcı olduğu duygusunu güçlendirdiğini görebiliyordum. Bir makale olarak başlayan şey, birkaç hafta içinde Larry'nin doktor/yazar olarak gelecekteki çalışmalarının odak noktası haline geldi.

Larry ve editör sonunda bir anlaşmaya vardılar. Editör makaleyi hakem onayı olmaksızın Konuk Görüşü olarak yayınlamayı teklif etti.

Aslında editör, Larry'yi ilk algıları hakkında daha fazla, daha uzun süre ve daha fazla teknik güçle düşünmeye zorlamıştı. Larry'yi fikirlerini geliştirmeye ve hatta yeni ortaya çıkan bir alana liderlik etmeye davet etmişti.

Tıp fakültesine hızlı ilerleyin. Larry bir günlük başlattı. Dekan'dan para topladı. Tıp fakültesi ve sosyal bilimler profesörlerinden oluşan bir Danışma Kurulu atadı.

Artık karşılaştırmalı hastane yönetimine ayrılmış bir dergi var.

Ama daha da önemlisi, yeni bir alanın lideri var. Larry'nin hem kendisi hem de henüz gelişmemiş bir araştırma alanı için bir vizyonu vardı. Stratejik bağlantılardan en iyi şekilde yararlanarak bu vizyonu gerçeğe dönüştürdü.